日本触媒のDX戦略と人財育成の取り組み ― 「TechnoAmenity for the future」の実現に向けて ～体験型DX人材育成「AXリーダーズプログラム」～
日本触媒様は「TechnoAmenity ～私たちはテクノロジーをもって人と社会に豊かさと快適さを提供します」を企業理念に掲げ、持続可能な社会の実現を目指し事業に取り組まれています。長期ビジョン「TechnoAmenity for the future」では、環境・エネルギー課題への貢献、社会課題解決型ビジネスの展開、グローバル展開の強化、収益構造の転換を推進。DXは経営基盤強化とイノベーション創出の柱と位置づけています。 今回は、DX推進に対する戦略や方針、DX人財育成などについて、DX推進本部DX推進部部長の大田晋一 氏にお話を伺いました。 株式会社日本触媒事業内容：化学製品の製造・販売従業員数：連結：4,685名 単体：2,541名 （2025年3月末）取材対応：DX推進本部DX推進部 部長 大田 晋一 氏 1. 独自技術で化学素材をグローバルに供給するメーカー。高付加価値の「ソリューションズ製品」でさらなる成長を目指す ―はじめに、事業内容や特徴を教えてください。 大田氏：当社は1941年に大阪府で創業し、現在は大阪本社と東京本社を構えており、吹田に研究拠点・姫路と川崎に製造拠点を持つ化学メーカーです。 独自技術を活かし、主にアクリル酸や酸化エチレンといった高品質な化学素材などを製造・販売しています。特に、アクリル酸を応用した高吸水性樹脂は紙おむつの吸収材として世界トップシェアを数十年にわたり維持しており、高い競争力を持っています。 新たに電気自動車などに使用されるリチウムイオン電池の材料を生産するための新工場建設を進めており、3年後の操業を目指しています。今後は「ソリューションズ製品」と呼ばれる高付加価値製品に注力し、2030年度までにマテリアルズとソリューションズの売上構成比を50:50にすることを目標に掲げています。ポートフォリオの変革により、持続的な成長を目指しています。 2. 人財不足と技術競争への対応としてDXを本格始動 ― DXによる未来志向の全社体制と基盤整備の取り組み ―DXに注力されDX方針も作られていますが、DXへの取り組みについて教えてください。 大田氏：当社では以前からDXに取り組む意識はありましたが、本格的に動き出したのは2021年頃です。2022年春に「DX推進本部」を新設し、その下に「DX推進部」を設置しました。 採用や育成などといった人財確保の難しさと、今後注力するソリューションビジネス推進には人の力だけでなくDXの活用が不可欠という認識がありました。特に研究開発分野では競合も多く、スピード感が求められるためDXの推進は必須でした。 そこで、従来のIT部門とは別に未来志向のDX推進部門を設置しました。研究所内のデータ分析部門には分析・企画機能を担ってもらったり、製造現場には専任のDX部門を設置したりするなど、各業務の領域ごとに、最適な取り組みを進めつつ、本社DX推進部が基盤整備やDX人財育成を担当する体制をとっています。 2022年度から2024年度の3年間はデータ共有基盤の整備を進めるとともに、DX人財の育成にも注力しました。進行していく中で現場のリソース不足により業務が逼迫していることが判明しました。そこで、各部署の課題を丁寧に聞き解決し、余裕を作る視点でDXによる業務改善に積極的に取り組んでいます。 3. ビジネス部門から始まるDX変革 ― 「人財育成」が未来を拓く鍵 ―更なるDX人材育成など、外部研修の導入に至った背景や課題感をお話いただけますでしょうか？ 大田氏：DX推進において、最も大きな壁となるのが「人財育成」です。特にビジネス部門では、技術的な知識だけでなく、事業全体を俯瞰し、変革を牽引する力が求められます。私たちはこの課題に真正面から向き合い、2022年のDX推進部立ち上げ以降、DX人財育成を企業変革の中心テーマとして位置づけてきました。 しかし、データ分析などのスキルを学ぶ技術部門での育成に比べて、ビジネス部門の育成は後手に回っていたのが実情です。 その時出会ったのが、パソナデジタルアカデミーが実施する、ビジネスアーキテクトに特化した「AXリーダーズプログラム」です。 このプログラムは、単なるスキル習得ではなく、DXの本質を理解し、事業の未来を構想できる人材を育てることを目的としているのが特徴です。 受講者からは、「少人数制で濃密な学びが得られる」「DXの全体像と自社のあり方を俯瞰できる」といった声が多く寄せられ、私たちは第2期以降の本格的に参加しており、今では、ビジネス部門の中核人材が、DX推進の旗手として社内外で活躍し始めています。 もちろん、全社的な育成も並行して進めています。第1階層では全社員向けにDX基礎教育を実施し、第2階層では管理職向けの研修を展開。さらに第3・第4段階では、R&D部門や生産部門におけるデータ分析人財の育成、デザイン思考やプロジェクトマネジメント研修など、専門性を高める取り組みを体系的に進めています。 やはり私たちが今、最も力を入れているのは、ビジネス部門の変革を担う人材の育成です。技術だけではDXは進みません。事業を理解し、未来を描き、組織を動かす「人」の力こそが、DX成功の鍵なのです。 4. 現場主導のDX推進へ ― ビジネスアーキテクトを育成し、DX人材を現場に配置 ―「AXリーダーズプログラム」をご利用頂いたのは、各部門と全体の最適化に必要なビジネスアーキテクトを育成することが目的といえるでしょうか。 大田氏：これまではIT統括部が中央集約的にシステム運用を担い、現場ではExcelのマクロ程度の利用にとどまっていましたが、DXを進める中で現場の社員が自らデジタル活用を考える意識や準備が不足していることが課題として見えてきました。 そこで現場にデジタル素養を持つ人材を早急に育成し、現場でDXを推進できるビジネスアーキテクトを育てる必要があると考えました。 パソナデジタルアカデミーの「AXリーダーズプログラム」は、ビジネスアーキテクトを育成するという目的に合致した新しいタイプの研修であると感じ、参加を決めました。ビジネスアーキテクトを増やしていくことが、現場のDX推進力強化の重要な施策の中心になっています。 5. 視野が広がり、自信が芽生える ― 「AXリーダーズプログラム」がもたらす人材の変化 ―参加メンバーや社内の方が感じている、参加して良かったポイントや変わった点や感想を教えてください。 大田氏：これまでに5名の社員が、「AXリーダーズプログラム」に参加しました。最初の2名は研究部門から指名し、「技術に強いだけでなく、ビジネスの視点を持つ人材を育てたい」という明確な方針のもとで選出しました。 2人ともデジタルへの関心は高かったものの、ビジネス視点で物事を考える経験は少なく、受講後には「視野が広がった」「会社全体を俯瞰して考えられるようになった」といった声が聞かれました。 特に印象的だったのは、異業種の参加者との交流を通じて、多様な視点に触れたことが大きな刺激になったという点です。専門分野に閉じこもるのではなく、組織全体の未来を描く力が養われたことは、まさにこのプログラムの醍醐味だと感じています。 続く第3期・第4期への参加は、社内公募によって事業部門や管理部門から参加者を募りました。中には、人前で話すことに苦手意識を持っていた社員もいましたが、プログラムの後半に取り組む「DXプラン」の発表までの学びや経験を通じて自信を持って話せるようになり、「話すことへの抵抗がなくなった」と語るほどの成長を遂げました。こうした変化を目の当たりにするたびに、「AXリーダーズプログラム」の価値を実感します。 […]
横浜市におけるDXリーダー育成の挑戦
デジタル人材の育成が全国の自治体共通の課題となるなか、横浜市では、これまでのDXリテラシー向上の取り組みを一歩進め、「周囲を巻き込み、自律的に行動できるDXリーダー」の育成に挑戦しています。 2025年度はeラーニングによる個人学習と、リアルな場での研修・コミュニティ形成を組み合わせるプログラムを実施。知識習得にとどまらない“実践につながる学び”が生まれ始めました。 なかでもパソナデジタルアカデミーは、計3回の“リアルな場での研修”を横浜市様とともに企画、実施させていただきました。 今回は、今年度から本格的に始動したDXリーダー育成プログラムについて、企画・運営を担う横浜市の相羽洋一様に、取り組みの背景や手応え、そして想定を超えて生まれた変化についてお話を伺いました。 横浜市デジタル統括本部 企画調整課 担当係長相羽 洋一 様 ※取材当時の情報です 1. リテラシー教育の先へ─「実践できるDXリーダー」育成に舵を切った背景 ―横浜市のデジタル戦略と、DXリーダー育成に取り組むことになった背景を教えてください。 2040年問題と言われる働き手不足にむけて、DXの推進が求められています。 横浜市では『横浜DX戦略』の実現に向けて、「すべての職員がデジタル人材」を掲げて、この4年間、マインドチェンジや基礎的な知識・スキルの習得を目的に各種研修に取り組んできました。また、人材育成プラットフォームを運営し、研修等の情報発信のほか、職員がいつでもアクセス可能なｅラーニングの環境を整備しています。 本市においては行政手続きのオンライン化をはじめ、DXの事例はいくつか生まれてきましたが、市民の皆さんがより実感できるレベルでの取組を進めるためには、これまでに取り組んできたリテラシーの習得と組織の素地作りから発展し、アクションを起こすための仕組み・体制を作ることが必要でした。そこで今年度は、「実践的な取り組みができるDXリーダー」の育成に向けたプログラムを開始しました。 2. 学びを行動につなげるために─集合研修とパートナーに求めた役割 ―人材育成を進める中で、どのような課題意識から「集合研修」や外部パートナーとの取り組みが必要だと感じられたのでしょうか？ 当初は、民間企業などでも広く評価されているような質の良いeラーニング教材さえあれば、みんなしっかり勉強して、DXは進むだろうと安直に考えていました。しかし、人材育成の本質からすると、目的は、“学ぶこと”ではなく、“学んだ知識を活かしてアクションや実践を起こす”ことであり、その循環を学習者の中に起こすことこそが、人材育成の取組だと考えていて、やり方をずっと模索していました。 そこでeラーニングに併せて、学習参加者が集まれるような仕掛けとして、参加者全員が繋がれるオンラインコミュニティの運営であったり、実践的な経験を積むことができる集合型の研修を実施したかったのです。個人として身につけたDXスキルや知識を、どのようにして組織に広げて活用していくことができるか、波及・伝播させていくかに注目をして、「リーダー人材育成」として集合研修に取り組みました。 リーダーとしての心構えの習得をはじめ、リアルな場でのコミュニケーション術を会得する機会として、“人を活かす”プロであるパソナデジタルアカデミーにお願いできると考えました。 3. 引っ張る人だけがDXリーダーではなかった ―今回のDXリーダー育成は、どのような考え方からスタートし、研修を通じてどんなリーダーシップ像が見えてきたのでしょうか？ もともと、DXという行政改革を牽引できる人材を育成するために、“何かを変える役割”を担う人材を育成したいという考えからスタートしました。 ただ、組織によって求めるリーダー像は異なり、横浜市の中でどんなリーダーシップがふさわしいのかは、最初から明確に決まっていたわけではありませんでした。研修を企画する段階から対話を重ねて仮説立て、実際に研修を進めていく中で、都度成果を見ながら柔軟に一つの形にしていった、という感覚です。 リーダーシップがある人＝行動を起こしてグイグイいく人、だと思っていたのですが、私のイメージや感覚は大きく変わりました。必ずしも、ブルドーザー型のリーダーがいなくても、自然と“渦”のようなものが生まれ、新たなチャレンジは進む。これがチームで仕事を進める推進力となるということだとわかりました。 4. オンラインだけでは生まれなかった、想像を超えた価値とは ―今回、対面研修とeラーニングを組み合わせた研修を実施してみてどのような良さがあったと考えていますか？ 集合型研修ではオンラインだけでは成し得ない、まったく違う価値を生み出せたと考えています。リーダーとしての心構えを体験を併せて学ぶことができたり、 リーダーとしてのコミュニケーション術を会得することができました。 Teamsで参加者同士がやり取りできるオンラインコミュニティを運用していますが、集合研修で学んだり、体験したアプローチがそのまま展開されはじめ、「これどうだった？」「あれ使ってみたよ」とわいわい話す中から、参加者同士で連携して課題解決の動きが生まれてきました。 事務局から何かを仕掛けたから生まれたということではなく、参加者がつながり、考え、行動することで新たなアクションに発展しました。 ずっとモヤモヤしていた“学んだ知識を、アクションや実践につなげる”という循環が、学びを目的に設計した研修の場で自然発生的に生まれたことが、本当に想定外でした。DXの人材育成に関しては「成功事例がない」、「正解が分からない」事業だと捉えていましたが、このように、やってみて気づくことや想定を超える価値を生み出せたと思っています。 5. 学びを実践した参加者によりコミュニティが活発に ―実際、参加者の反応はいかがでしたか？ 本市の研修で多かった“静かに聞くだけ”の研修ではなく、「わいわいと話しまくってゴールを目指す」という空気感の研修を作ってみたかったんです。実際に研修を開催してみるとポジティブに受け止めてくれた方が多く、アンケートを見てみると、他の研修だと“特にありません”みたいな自由記載が多いのですが、この集合研修ではそれはほとんどなくて、熱意あふれる前向きなコメントが多かったのが衝撃でした。 研修の回を重ねるごとに雰囲気はどんどん良くなっていって、オンラインコミュニティでのやり取りにも変化が生まれてきました。“リーダー素養”の発揮や“心理的安全性のある関係を作る”ことは集合研修でも大事なポイントでしたが、それを実践してくれたんですよね。 この集合研修の参加者がコアメンバーになってTeamsで発信をしたり、誰かが発信したことに対してリアクションが活発になったり、言葉のかけ方も変わっていきました。そうすると、「発言したいけどできない」ような層のメンバーも声を上げやすくなったんです。 コミュニティの在り方やリーダーシップを集合研修でのワークショップで学び、それを体感した参加者は、自分の職場でも実践するようになっているようです。研修参加者の上司から私のところに、「研修に参加して職場での行動が変わった」「研修で学んだことを職場のメンバーにも説明してくれた」という声が届き始めています。こういった動きができるのは、まさに理想的なリーダーですよね。 ―参加者の反応として、印象的なものはありますか？ 具体的な事例で言うと、「AIエージェントブーム」が挙げられます。参加者の一人がｅラーニングの学習をきっかけに、実際に手を動かして一つのAIエージェントを作ってみた、というものから始まります。不完全なものだったけど、みんなに見せたところ、参加者がそれぞれが持ち得る知識や経験、触ってみての感想などを自然と持ち寄ります。いろいろな視点、いろいろな価値観が集結して一つのものを作り上げる、まさにイノベーションを生み出す空間でした。 このような動きは非常に発展性があり、誰かが呟いた悩みや困りごとはコミュニティ全体で考えることができる素地が出来上がりました。「これ聞いていいのかな」と思っていたことも気軽に投げられる。そういうコミュニティの中で、自然と周囲を“巻き込み”ながら解決に向けたアクションを進ることができる人材が育ってきました。それと同時に、”巻き込まれる”ことに躊躇しない人材にも育っていきました。対面研修を通して心理的安全性が高まってきたからこそ、何でも話すことができるコミュニティが出来上がったのだと思います。 6. 対面研修だからわかった、DXリーダーに本当に必要な力 ―研修を終えて、DXリーダーにとって特に重要だと感じた力や学びは何でしたか？ リーダーシップを学ぶ機会は、実はあまり多くないと思います。これまで横浜市でも、リーダーシップ研修は管理職が受けるもの、という感覚があります。しかし今回の研修は、現場の第一線で活躍する職員をはじめ、現場の中で指揮を執るプレイングマネージャーも参加しています。その結果、指導・指揮するのではなく、「周りを巻き込む」形のリーダーシップを学んだというのは、これまでにあまりなかったアプローチだと思います。 正直に言うと、研修を始めた当初は「DXリーダーとは何か」「どんな役割を果たす人なのか」は、はっきり見えていませんでした。これまでの育成ではDXを進めるための「リテラシー教育」を中心に進めてきたからだと思います。全体の底上げが一定に進み、取組を牽引する人が機能できる状態をつくれてきたからこそ、DXリーダーという存在が本格的に必要になり、人材に求める役割を“イメージ”ではなく、具体的に考えているところです。 集合型の研修を終えてみて、「巻き込み力・巻き込まれ力」は非常に大事なキーワードだと感じています。引っ張るリーダーもいれば、支える・寄り添うリーダーもいる。そのどちらも必要です。そしてこの「巻き込み・巻き込まれ」は、ｅラーニングの教材だけでは得られないもので、集合型研修だからこそ学び取れたことだと考えます。 集合研修の中で実施した「AIワークショップ」では、生成AIを活用したアイデア拡張に加えて、「生成AI×仲間との対話」によるグループワークを行いました。他の研修でも、人との対話の中で判断・決定していくためのプレゼンスや伝え方の大切さを学びました。結局のところ、人をどう巻き込み、どう巻き込まれるかが重要なんです。 そして、このリーダーシップをコミュニティの中で行動として示すことで、他者に伝播していく。それを強く実感した研修でした。正直、この研修ではプラスなことしかない、得るものしかなかったです。 7. つながり続ける・広げることで、DXは前に進む ―今後、このコミュニティをどのように育てていきたいですか？ […]
現場DXを推進するリーダーはどう育つのか～すかいらーくDX担当者が語る、実践型「AXリーダーズプログラム」とアルムナイコミュニティの価値～
DXを推進する企業が増える中で、「DXを牽引する人材をどう育てるか」は多くの企業に共通する課題です。 パソナデジタルアカデミーの「AXリーダーズプログラム」は、DXの知識を学ぶだけでなく、自社のDXプランの構築まで取り組む実践型の研修プログラムです。企業ごとの課題を持ち寄りながら、DX推進の考え方や実践方法を体系的に学び、実際のビジネス変革につなげていくことを目的としています。 今回は、同プログラム第1期生として参加し、現在もアルムナイ活動を通じてDX推進の知見を共有している、株式会社すかいらーくホールディングスでDX推進に携わる三品様にお話を伺いました。店舗DXの取り組みやプログラムで得た学び、そしてDX人材育成についての考えを語っていただきました。 企業名：株式会社すかいらーくホールディングス事業内容：フードサービス事業を中心に、ファミリーレストラン・専門レストラン・カフェなどの飲食店運営、デリバリー・テイクアウト事業、食品製造、食材調達・物流、店舗開発・ブランド開発などの周辺事業を展開。国内外で約3,000店舗規模のレストランチェーンを運営従業員数：正社員 6,761名／クルー（パート・アルバイト等）112,220名（2025年12月31日時点、グループ合計） 取材対応：IT本部フィールドDXグループ IT企画グループ ディレクター三品 繋 氏 1. コロナ禍で加速した店舗DX ― 非接触サービスと業務改革 コロナ禍は、多くの外食企業にとってビジネスモデルを見直す大きな転機となりました。すかいらーくグループでは、その中でどのようにDXを進めてきたのでしょうか。 ——はじめに、すかいらーくグループでは、どのような背景からDXの取り組みが進んだのでしょうか。 三品氏：大きな転機になったのは、やはりコロナ禍でした。当社のような外食産業は、「来店して食事をしていただく」という、人と接することが前提のビジネスです。 そのような状況の中で、社内では「非接触でどうサービスを提供できるか」という議論が始まりました。モバイルオーダーや配膳ロボット、セルフ会計といった取り組みも、そうした流れの中で進めてきたものです。ただ、私たちはDXを単なるIT導入だとは考えていません。目的は、現場の業務そのものを変えていくことにあると思っています。 すかいらーくグループには、アルバイトを含めて10万人以上の従業員がいます。仮に1人あたり10分でも作業時間を短縮できれば、それだけで非常に大きなインパクトになります。だからこそ、テクノロジーの導入をゴールにするのではなく、それをきっかけに現場の業務を見直していく。そうした視点でDXに取り組んできました。 2. 店長業務の負担を軽減するシフト管理DX ― 現場の時間の使い方を変える 店舗DXの目的は、単にツールを導入することではありません。すかいらーくグループでは、さまざまな店舗業務の見直しを進める中で、現場の働き方そのものを変えるDXに取り組んできました。その中でも特に大きな改善につながったのが、シフト管理の改革でした。 ——店舗運営のDXとして、具体的にはどのような業務改革を行われたのでしょうか。 三品氏：店舗の店長業務は、大きく分けると「人の管理」「物の管理」「お金の管理」の3つがあります。 その中でも、特に工数がかかっていたのが「人の管理」でした。例えばシフト管理は、以前は紙ベースで行っていたため、さまざまな課題がありました。休み申請の紙がなくなってしまったり、伝達ミスが起きたり、シフトを確認するためにわざわざ店舗に来る必要があったりと、現場の負担が大きかったのです。 そこで、スマートフォンからシフト申請や確認ができる仕組みに変更しました。これによって店長の事務作業の時間を大きく削減することができました。その結果、削減できた時間を接客やスタッフ教育といった、本来価値を生む業務に使えるようになったのは大きいと思います。 私はDXとは、単にITを導入することではなく、「時間の使い方を変えること」だと考えています。 3. DX推進の方向性を確かめるために参加した「AXリーダーズプログラム」 DXの取り組みを進める中で、自社の方向性が正しいのかを客観的に確認したいと考えるリーダーは少なくありません。三品氏もその一人でした。 ——三品様がパソナデジタルアカデミーの「AXリーダーズプログラム」に参加されたきっかけを教えてください。 三品氏：私はもともとIT出身ではなく、現場からIT部門に異動してきました。IT部門に来て5〜6年ほど経った頃、「今自分たちが進めているDXの取り組みは、本当に正しいのだろうか」と感じるようになったんです。DX関連のウェビナーにも参加していましたが、どうしても“聞くだけ”のものが多く、少し物足りなさを感じていました。 その点、AXリーダーズプログラムは実践型で、自社のDXプランを構築するところまで取り組める点に魅力を感じました。自分が進めているDXの方向性を整理し、改めて確認したいという思いから参加を決めました。 4. 実践型プログラムで得られた学び ― DX推進の考え方を体系的に整理 実践型プログラムでは、単に知識を学ぶだけでなく、自社の取り組みを整理しながらDX推進の考え方を体系的に理解することができます。 ——実際にAXリーダーズプログラムに参加してみて、どのような学びがありましたか。 三品氏：一番大きかったのは、自分が考えていたDXの方向性が間違っていないと確信できたことです。 プログラムでは、DXの考え方だけでなく、DX推進のプロセスや組織を巻き込む方法、施策の整理の仕方などを体系的に学ぶことができました。その結果、これまで自社で進めてきた取り組みを客観的に整理することができたと感じています。 DX推進の考え方を、改めて構造的に理解できたことは大きな学びだったと思います。 5. DX推進を支えるアルムナイコミュニティ ― 社外の仲間と学び続ける環境 DXは、一度学べば終わりというものではなく、継続的な学びと実践が求められる取り組みです。 AXリーダーズプログラムでは、修了後も学び続けられる環境としてアルムナイコミュニティが用意されており、参加者同士がDX推進の取り組みや課題を共有しながら互いに刺激を受ける場となっています。 ——プログラム修了後はアルムナイ活動にも参加されていますが、どのような価値を感じていますか。 三品氏：アルムナイでは、修了生同士でそれぞれのDXの進捗や課題を共有しています。特に価値を感じているのは、定期的に進捗を共有する場があることです。私はあまり計画的に物事を進めるタイプではないので、報告する場があることで自然と行動につながっています。また、社内ではどうしてもKPIやROIといった成果指標の議論が中心になりますが、アルムナイでは「この進め方は正しいのか」といった、DXの進め方や手法の部分まで踏み込んで議論することができます。 DXを推進する仲間が社外にもいるというのは、とても心強いですね。互いに刺激を受けながら学び続けられる環境があることは、大きな価値だと感じています。 ＜アルムナイレポート｜DX×GXで描く未来―DXリーダーたちは学び続ける＞ レポート記事はこちら […]